Wyobraź sobie taką sytuację: w Twojej firmie zainwestowano w system ERP, ale nie spełnia on oczekiwań pracowników. Masz wrażenie, że były to źle zainwestowane pieniądze i trzeba ten błąd jak najszybciej naprawić. Nasi klienci w takich właśnie sytuacjach zwracają się do nas po pomoc. My natomiast w oparciu o nasze wieloletnie doświadczenie, naprawiamy to czego inni nie zrobili podczas projektu wdrożeniowego. Najczęściej występujące przypadki zawęziliśmy do „7 grzechów głównych”, które zdarzają się w trakcie procesu wdrożeniowego.

Rozpoczynając nasze dywagacje na temat najczęściej popełnianych błędów przy wdrożeniu systemu ERP, musimy zwrócić uwagę na błędne przekonanie, że projekt implementacji systemu kończy się wraz z instalacją oprogramowania. Ten fałszywy pogląd wychodzi zarówno od dostawcy systemu, jak i inwestora.

Organizacje zwykle zawężają swój punkt widzenia do wdrożenia samej aplikacji, zapominając o gruntowanych przygotowaniach i ciągłych usprawnieniach systemów i procesów. Zaniedbywane jest również ustawiczne szkolenie pracowników odpowiedzialnych za rozwój organizacji. Podana poniżej kolejność pułapek jest zamierzona, ponieważ koresponduje z dobrymi praktykami wdrożeniowymi oraz metodologią, która może stać się gwarancją udanego projektu. Wdrożenie zakończone sukcesem, to w naszym rozumieniu takie, którego cele zamierzone zostały osiągnięte, a uczestnicy procesów biznesowych potwierdzają realizację nowego modelu pracy. Natomiast krytycznymi czynnikami sukcesu będą uwarunkowania, od których w największym stopniu zależy powodzenie realizacji danego przedsięwzięcia projektowego.

W publikacjach na temat błędów wdrożeniowych, spotykamy się z różnymi listami czynników. Bazując na własnych doświadczeniach, stworzyliśmy zestawienie uwarunkowań, z których wyciągaliśmy wnioski i wprowadzaliśmy takie rozwiązania u naszych klientów. Dziś chcemy się nimi z Wami podzielić. Oto nasza lista “7 grzechów głównych”:

1.Brak definicji celów projektu wdrożeniowego oraz kontroli ich realizacji.

Fundamentem każdego projektu powinno być określenie jego celów. Projekt wdrożeniowy jest po to by dokonywać zmian, dlatego idea musi dotyczyć rozwoju. W dodatku założenia wprowadzenia innowacji, powinny zostać określone na wielu płaszczyznach. Oprócz celów zarządczych, należy zdefiniować również cele operacyjne jak i mierniki ich osiągania (KPI – cele muszą być liczbowe i oceniane wartością, którą da się wyliczyć). Przykładowymi celami zarządczymi mogą stać się założenia, że firma jest:

  • elastyczna i skalowalna,
  • posiada standardy (ze wskazaniem obszarów do standaryzacji),
  • gotowa na zwiększenie produkcji,
  • umie określać koszty dla przyszłych i bieżących projektów,

Natomiast przykładowe cele operacyjne to:

  • pełne wykorzystanie wdrażanego systemu oraz zastąpienie nim obecnie użytkowanych narzędzi,
  • identyfikacja i identyfikowalność wytwarzanych produktów,
  • integracja z innymi systemami,

Wraz z wyznaczeniem idei projektu, należy bezwzględnie wziąć pod uwagę kształt procesów implementowanych w systemie i zakres zmian programistycznych. Zarówno dostawca systemu, jak i klient muszą posiadać kompletną wiedzę na temat swoich ograniczeń, takich jak: kompetencje, dostępność, terminy, budżet projektu. Te informacje mają krytyczny wpływ na końcowy efekt i możliwość osiągnięcia sukcesu obu stron przy realizacji projektu.

Warto również podkreślić, że założenia muszą być wyznaczone kaskadowo, od dołu do góry. W ten sposób cel każdego pracownika (bez względu na stanowisko) jest powiązany z celem nadrzędnym. Jedynie kadra kierownicza może odpowiadać za propozycje celów dla siebie, ponieważ działa samodzielnie.

2.Brak identyfikacji procesów biznesowych i zamodelowania stanu docelowego.

Analiza stanu obecnego, to naszym zdaniem najważniejsza rekomendacja w tym punkcie. Często spotykamy się z zapewnieniem, że „my znamy swoją firmę” i „wiemy jak ona działa”. Tą tezę można bardzo szybko obalić, wystarczy porozmawiać z pracownikami na różnych stanowiskach. Klasycznym przykładem jest skonfrontowanie kierownika produkcji z pracownikami operacyjnymi. Często okazuje się, że ich wyobrażenia o produkcji są zupełnie inne. Te różnice wynikają z faktu, że operatorzy realizują proces korzystając z dostępnych narzędzi w takim stopniu, na jaki pozwala im ich wiedza i umiejętności. Natomiast kierownicy bardzo często mają tylko wyidealizowane wyobrażenie o pracy narzędzi, ale na co dzień ich nie wykorzystują i nie znają ich słabych punktów.

Kluczowe jest więc poznanie organizacji i jej procesów, przepływów pracy/dokumentów/informacji, systemów informatycznych, interakcji z otoczeniem, strumieni wartości. Taką analizę warto zrobić na wielu poziomach. Począwszy od ambicji biznesowych, poprzez architekturę biznesową (procesy biznesowe), architekturę informacji, architekturę aplikacji systemów i oprogramowania, na infrastrukturze technicznej i systemach IT kończąc. To na poziomie audytu procesów biznesowych potrafimy określić wytyczne procesowe oraz wskazać na jakim poziomie utrzymać procesy. Dzięki audytowi widzimy, które z procesów firmy powinny być konkurencyjne oraz możemy zaplanować dla nich rozwiązania najlepsze z możliwych. Widzimy też, które procesy pozostawić na poziomie podstawowym dostarczając im rozwiązania dobre i łatwe do implementacji oraz obsługi. Dobrze przeprowadzony audyt pokazuje nam również, które procesy uznać za przeciętne i ograniczyć dla nich standardowe konfiguracje bez specjalnych wymagań. Audyt może również wskazać procesy, które można pozostawić na poziomie obsługi ręcznej i wykluczyć je tym samym z projektu wdrożeniowego.

Bez analizy stanu obecnego nie jest możliwe zaplanowanie zmian, które mają doprowadzić organizację do ustawicznego rozwoju.

3.Brak nawyku ciągłego doskonalenia i gotowości do zmian w projekcie

Długotrwały proces osiągania celów, a w naszym przypadku wdrożenia systemu klasy ERP, to realizacja zadań, weryfikacja planów, koordynowanie różnych wątków, pilnowanie zasobów, budżetu, jakości, itd. W tego typu projektach mamy do czynienia z bezustannie zmieniającymi się potrzebami. Mogą one wynikać z przyzwyczajeń zespołu do doskonalenia, jak również z braku zrozumienia stron lub nieumyślnego pominięcia ważnych czynników na etapie analizy przedwdrożeniowej. Najważniejsza w procesie jest zmiana, która musi zostać całkowicie zaakceptowana przez uczestników procesu. W tym przypadku mamy do czynienia z procesem zarządzania zmianą. Akceptacja dla zmiany musi wiązać się z pewną asertywnością oraz silnym dążeniem do osiągnięcia celów projektu.

W projekcie wdrożeniowym należy stworzyć taką kulturę, która będzie tolerowała porażki, akceptowała zmiany. Na przyszłość będzie pozostawiała w organizacji doświadczenie i budowała doskonałość. Tu wspomniana przyszłość projektu wdrożeniowego odnosi się do ostatniego z „grzechów głównych”: założenia, że instalacja systemu jest zakończeniem projektu wdrożeniowego.

Istnieją oczywiście zależności pomiędzy rozmiarem projektu wdrożeniowego oraz ilością i wielkością zmian, które pojawiają się w czasie. Doświadczeni kierownicy projektów, którzy funkcjonują w organizacjach przywykłych do kultury projektowej, potrafią sobie z tym radzić. Monitorowanie i zarządzanie ryzykiem mocno wiąże się z tym, jaki poziom akceptacji zmian jest możliwy w procesie wdrożenia.

W procesie wdrożeniowym konfrontujemy zwykle zespół po stronie inwestora z zespołem dostawcy. Ten pierwszy wywodząc się z szeroko rozumianej branży produkcyjnej w naturalny sposób wpisuje proces doskonalenia w swoją strategię rozwoju. Jest to odpowiedź na potrzeby rynku oraz konieczność eliminowania wad i usprawnienia jakości, wobec dużej konkurencji. Firmy wprowadzają w tym celu różne metody i narzędzia jak Six Sigma, koncepcja lean management („Szczupłe zarządzanie”) lub normy ISO. Natomiast dostawcy nie zawsze wspierają swoich klientów w ich dążeniu do ciągłego doskonalenia. Częstą praktyką towarzyszącą wdrożeniom systemu klasy ERP jest „wielki wybuch” (ang. big-bang). Przejawia się to zawarciem maksymalnej ilości odpowiedzi na wymagania projektu na wstępnym etapie realizacji. Niestety rezultatem takiego podejścia jest sytuacja, w której wdrożenie oprogramowania ERP obciąża inwestora nie tylko poziomem skomplikowania oraz niewłaściwym przebiegiem projektu, ale także dodatkowymi kosztami. Takie wdrożenia są zazwyczaj powolne, a korzyści z nowego systemu niezauważalne lub mijają się ze zdefiniowanymi celami. Rozciągnięcie w czasie realizacji projektu skutkuje negatywnymi emocjami po stronie inwestora. A te bezpośrednio mogą zniechęcić do realizacji następnych etapów lub podejmowania kolejnych projektów. To wszystko może przyczynić się do blokady możliwości dynamicznego rozwoju produktu, a z biegiem czasu oczekiwane zalety przestają być dostrzegane. Takie podejście jest dalekie od strategii ciągłego usprawniania oferowanego produktu.

Skuteczne wdrożenie systemu ERP musi koncentrować się na ciągłym rozwoju i możliwościach poprawy po obu stronach, zarówno przez firmę produkcyjną, jak i przez dostawcę oprogramowania.

4.Zespół wdrażający z PM i użytkownikami kluczowymi.

Rola kierownika projektu została już wspomniana w zakresie zmian w projekcie. Jednak to nie wszystko co jest wymagane na stanowisku zarządcy wdrożenia, które ma się zakończyć sukcesem. Projektu wdrożenia systemu ERP nie da się przeprowadzić bez udziału kompetentnego zespołu projektowego. Nawet jeśli wdrożenie obejmowałoby mały zakres obszarowy, to zawsze współpracuje w nim kilka osób. I tu pojawia się kolejny problem, którego rozwiązanie należy dobrze zaplanować. Kluczowy jest dobór zespołu w taki sposób, aby:

  • wszystkie zadania projektowe mogły być sprawnie i terminowo wykonane,
  • kompetencje, doświadczenie i znajomość procesów były na odpowiednim poziomie,
  • świadomość wyznaczonych celów była dla tych osób priorytetem w działaniach operacyjnych,
  • wyczucie technologii spełniało choćby minimalne wymagania,
  • wybrane osoby przejawiały naturalną chęć i zdolność rozwoju i współpracy, oraz były gotowe na duże zmiany.

Spotykamy w tym zakresie zadania czysto techniczne, a także interpersonalne wyzwania. Zespół tworzą ludzie, którzy muszą dobrze ze sobą współpracować, szybko przekazywać sobie informacje, jednak nie mogą to być osoby niezastąpione na swoim dotychczasowym stanowisku, ponieważ ich zaangażowanie w projekt wdrożeniowy jest zwykle czasochłonne.

Zespół wdrożeniowy powinien być dobrany adekwatnie do etapu projektu wdrożeniowego. Osoby, które tworzą zespół powinny być gotowe na zmienne potrzeby projektu, pod względem zaangażowania i kompetencji. W trakcie trwania projektu powinni zostać wyłonieni z zespołu (lub załogi) użytkownicy kluczowi, którym zostanie przekazana maksymalna ilość wiedzy i umiejętności dla nowego rozwiązania. To użytkownicy kluczowi w przyszłości będą pierwszą linią wsparcia dla całej firmy.

5.Brak wsparcia i zaangażowania Zarządu.

Wsparcie zarządu dla podejmowanych działań ma bezpośredni wpływ na motywację zespołów, zapewnia równocześnie pełne powiązanie wprowadzanych zmian ze zdefiniowanymi w analizie potrzebami biznesowymi. Można w tej sytuacji nazwać rolę zarządu jako sponsora procesu transformacji cyfrowej.

Bezwzględnie stałe, czynne zaangażowanie zarządu w projekt wdrożeniowy jest podstawowym warunkiem powodzenia takiego projektu, ponieważ powołany zespół, a później cała załoga czują się bezpiecznie. Takie podejście pozwala na powiązanie wdrożenia z wizją, celami i polityką rozwoju, a równocześnie nadaje odpowiednią rangę realizowanemu projektowi wdrożenia systemu ERP.

Jeśli zatem Wasza firma stoi przed wyzwaniem wdrożenia systemu ERP, to zróbcie wszystko, aby projekt był prowadzony z aktywnym wsparciem zarządu firmy.

6.Aplikacja lub system w centrum uwagi.

Kolejną z najczęstszych przyczyn niepowodzenia projektów wdrożenia ERP, jest skupienie się inwestora lub dostawcy na samym narzędziu i technologii. Uczestnicy wdrożenia zaniedbują w ten sposób wydajną, skuteczną i optymalną obsługę procesów biznesowych.

Optymalizacja procesów biznesowych, specyficznych sposobów działania oraz potrzeb zarządu, pracowników, dostawców i klientów powinna być najważniejszym aspektem wdrożenia systemów klasy ERP. Unikanie podejścia całościowego, systemowego, uwzględniającego wszystkie wymienione elementy, często przynosi rozczarowujące wyniki, ponieważ wdrożone funkcjonalności ERP mijają się z wyznaczonymi celami lub spełniają je wybiórczo.

Dostawcy bardzo często zapewniają swoich klientów, że system ERP jest dla nich niezbędny i można go dostosować do potrzeb klienta. Traktowanie aplikacji ERP jako priorytetu, często prowadzi do kolejnej pułapki podwyższonych kosztów wdrożenia. Koszty związane z dostosowaniem systemu ERP mogą stać się stałym obciążeniem oraz blokadą rozwoju dla firmy. Dostawca może w ten sposób wprowadzić tak bardzo indywidualne rozwiązanie, które może zablokować możliwość rozbudowy systemu.

7.Założenie, że instalacja systemu jest zakończeniem projektu wdrożeniowego.

Wróćmy teraz do początku naszych rozważań. Założenie, że sama instalacja systemu ERP usprawni procesy biznesowe firmy jest błędne. Sam system nie jest na tyle gotowy, żeby zapewnić realizację procesów. Przypomnieć w tym miejscu należy o genezie projektu wdrożeniowego i wyznaczonych mierzalnych celach. Zadaniem zespołu wdrożeniowego musi więc być skupienie na realizacji korzyści w trakcie realizacji projektu oraz co najważniejsze na mierzeniu i kontrolowaniu wyników w czasie, gdy projekt zmierza do fazy końcowej. Jedynie analiza parametrów przed i po wdrożeniu ERP może pozwolić zmierzyć realny wpływ inwestycji. Tylko na tej podstawie, jeśli trzeba by wprowadzić jakieś zmiany, to można zaplanować plan korygujący.

Kiedy więc świętować zakończenie projektu? To zależy od różnych czynników:

  • czy wdrożenie wymaga weryfikacji, czy lista wymagań została spełniona. W przypadku takich projektów warto stosować formalny sposób odbioru projektu np. poprzez zastosowanie testów akceptacyjnych.
  • czasami zakończenie projektu jest wymuszone lub ewidentne. Wówczas nie wymaga formalnej akceptacji ze strony klienta. Dzieje się tak, kiedy dostawca i inwestor nie mogą dojść do porozumienia lub ich wizje projektu są zdecydowanie odmienne.

Niezależnie jednak od tego czy efekt projektu wymaga formalnej akceptacji klienta, czy też nie, warto, aby na potrzeby dokumentacji projektu uzyskać od klienta podpis pod protokołem odbioru. Ponadto warto zebrać, usystematyzować i uzupełnić dokumentację projektową oraz zastanowić się jakie wnioski może wyciągnąć zespół dla siebie na przyszłość. Potem już można świętować zakończenie projektu.

Podsumowując, wdrożenie systemu ERP powinno rozpocząć się od rozmowy dostawcy i inwestora, w której zostaną określone cele. Kiedy obie strony uznają, że ich wyobrażenie o procesie wdrożenia jest zbliżone, wówczas rozpoczyna się kolejny krok, czyli audyt stanu obecnego. Dzięki niemu dostawca ma pełen obraz mocnych i słabych punktów, które występują u inwestora i jest w stanie wraz z nim zamodelować przyszłe rozwiązania. Dopiero po tym etapie rozpoczyna się faktyczny proces wdrożenia systemu ERP, który jest spójnie połączony z procesem zmiany w organizacji. Takie przemyślane i zaplanowane działanie jest receptą na sukces przy wdrożeniu systemu ERP.

A.P.